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Optimización de la Plantilla

Por Alfonso Algora

Llegamos al punto más importante de la planificación del retorno a la presencialidad, ya que la subjetividad propia del ser humano y la sensibilidad propia de un buen líder afectan un aspecto de la gestión racional, entendida esta como la mejor adecuación de medios humanos, técnicos, logísticos y financieros para el logro de los fines de la organización.

Como siempre se ha venido apuntando, lo primero es mantener la calma; no tomar decisiones precipitadas; no adelantarse a las disposiciones gubernamentales y establecer criterios objetivos con base en posibles escenarios futuros, tomando en cuenta que las situaciones (rebrotes, opinión pública en contra de la educación presencial, nuevos confinamientos) que se pueden producir son tremendamente imprevisibles e inestables.

Es obvio que toda la situación producida en los últimos meses ha supuesto un impacto económico en el sector empresarial de todos los países, especialmente en el sector educativo, en el que muchos centros se han visto obligados a cerrar o, cuando menos, a replantear sus objetivos por una correspondiente reducción en su previsión de ingresos.

Si un directivo de educación no es el dueño de la empresa muy posiblemente se verá presionado por parte de la titularidad a realizar de forma urgente cambios drásticos en lo referente a la conformación de la plantilla y la reducción de gastos, lo cual tiene mucho sentido, pero también es necesario que esas medidas se planteen de forma racional y óptima para que no sea peor la consecuencia que la propia causa.

Un colegio está formado por cuatro grandes grupos de trabajadores: directivos y coordinadores, personal docente, personal administrativo no docente, y personal de apoyo y servicios. Hay que tener esto claro como premisa para poder afrontar la labor de optimización. Por tanto, y una vez enumerada y delimitada la plantilla del colegio, hay que pensar en diversos aspectos.

1. Primero, es necesario tener un conocimiento exhaustivo de la legislación laboral nacional y local respecto de las situaciones particulares que puedan presentarse en cada trabajador, teniendo muy en cuenta que la mayor parte de las administraciones han regulado una normativa laboral de índole excepcional para estos tiempos de pandemia, y que pueden suponer bien directamente la prohibición de alterar las condiciones laborales de todos o alguno de los trabajadores, bien que esa alteración puede suponer un costo que pueda ser evitado.

2. Llegado al punto de conocimiento tanto de plantilla como de legislación, se debe proceder a analizar más pormenorizadamente los aspectos personales de cada uno de los trabajadores. Dado que este artículo será leído por directivos de diferentes países, me permitiré no hacer menciones a supuestos de hecho particulares sino a generalidades que pueden ser adaptadas a las diferentes realidades. Por ello, se debe determinar lo siguiente:

  • Cuáles trabajadores, por circunstancias laborales, familiares o de cualquier otra índole, no pueden ser apartados en ningún caso de la empresa sin incurrir en una falta grave que pueda conllevar multa o el inicio de un pleito legal.
  • Cuáles trabajadores pueden ser admitidos en un sistema de jubilación anticipada o prejubilación.
  • Cuáles trabajadores se encuentran en una situación de temporalidad y cuál sería el costo de su eventual rescisión o término de plazo.

En ese momento hay que estructurar de forma sistemática cuáles son las funciones que realizan en sus actividades presenciales y si estas pueden ser trasladadas a un momento de semipresencialidad o futuro nuevo confinamiento. Pensemos, por ejemplo, en auxiliares administrativos, secretarias, etc., cuyas labores se realizan en oficina.

El hecho que esas funciones no puedan ser trasladadas a un trabajo semipresencial o doméstico no implica que no puedan ser ya útiles dentro de la organización. En ese caso debe hacerse un ejercicio de replanteamiento de funciones, ya que si bien algunas labores no se pueden realizar desde casa, puede haber otras a las que se puedan dedicar y que sean necesarias en un escenario de nueva realidad; por ejemplo, atención al cliente u otras. Del mismo modo se puede aprovechar para realizar otras labores de ordenación documental, asistencia a personal docente, coordinadores o directivos, etcétera.

En otro epígrafe nos referiremos a la organización de las clases y tipos de enseñanza. A modo de adelanto se precisa que la dirección del centro planifique con los coordinadores de área y jefes de estudio cuáles serían los escenarios de enseñanza y la necesidad real del mantenimiento completo de la plantilla en todas las áreas. Como siempre, observando circunstancias personales, laborales y legislativas, el planteamiento de las clases debe efectuarse atendiendo varios criterios sobre los que se profundizará —no es lo mismo el ciclo infantil que el bachillerato; no es igual la clase de danza que la de inglés, etc…—. Es vital para poder planear una organización que suponga optimizar el recurso humano, de forma que pueda prestarse un servicio de calidad sin menoscabo en la imagen del colegio o la percepción de las familias.

Existe la anécdota, cierta o no, de que American Airlines ahorró 40 000 dólares por avión al retirar una sola aceituna de las ensaladas en primera clase. Esa enseñanza es muy beneficiosa, siempre que se observe detenidamente la variable “gasto” y la variable “percepción de servicio”. Además, hay que ser extremadamente perspicaz para realizar recortes innecesarios que no supongan un detrimento del servicio.

Como de todos es sabido, la comunidad educativa es sumamente compleja y sensible ante los cambios, por lo que cualquier recorte en los servicios que afecte esa sensibilidad puede producir un indeseable efecto multiplicador del descontento. Hay que saber bien qué se recorta, cómo se recorta y cómo se justifica, si es que hay que justificarlo, ante las familias.

Finalmente, se han de estudiar las necesidades de personal no docente de servicios generales (asistente de transporte, jardineros, limpieza, comedor), si pertenecen a nuestra plantilla y no están los servicios tercerizados. Con este grupo de trabajadores, observando los aspectos ya apuntados de circunstancias personales, laborales y legislativas, se necesita establecer cuáles son las necesidades de limpieza, desinfección y vigilancia adicional que puedan necesitarse en un escenario de retorno a la presencialidad; pero también la posibilidad de suspensión de contratos en los supuestos de rebrotes y vuelta al confinamiento. Todo ello asumiendo que labores de limpieza, mantenimiento y adecuación de espacios seguirán siendo necesarias, aunque el centro educativo esté vacío.

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